PROTEÇÃO DO TRABALHADOR
Inalação de esporos de fungos, toxinas e poeira de sementes, micro-ingredientes, minerais, grãos e rações presentes em locais de armazenamento e processamento de produtos agrícolas e compostos de nutrição podem causar sérias doenças respiratórias que podem causar danos irreversíveis aos pulmões e até a morte.
Cabe aqui uma reflexão para a alta direção das empresas manipuladoras destes e para os profissionais de Segurança do Trabalho sobre este problema que merece uma extrema atenção em vista do risco da aquisição destas doenças ( Será que estamos abordando este assunto com a atenção devida?). É preciso fornecimento de equipamentos de proteção individual específicos, instruções / treinamentos, exigência do uso destes e outros investimentos para eliminação do risco.
"FARMER'S LUNG" - PULMÃO DE FAZENDEIRO
É uma pneumonia bacteriana onde ocorre uma forte reação desencadeada pelo sistema imunológico quando a pessoa respira esporos de fungos, poeira de grãos, poeira produzida pelos ácaros, rações, farinhas contendo esporos. Pode causar cicatrizes, efizema, aumento exagerado do pulmão e morte. O número de mortes varia de 9,0 - 17,0%, normalmente para homens na faixa de 20 a 50 anos de idade.
"SPOT" - SÍNDROME DA POEIRA ORGÂNICA TÓXICA
"TODS" - TOXIC ORGANIC DUST SYNDROME
É causada pelas toxinas fúngicas presentes em sementes, grãos, rações, feno e silagem mofados. Os sintomas mais característicos são: tosse, febre, calafrios, dores musculares e fôlego extremamente curto. Com a exposição constante, uma grande quantidade de esporos e poeira provenientes de sementes, grãos, rações, silagem e feno inalados causam esta doença que pode ser confundida com a Pulmão de Fazendeiro.
"GRAIN FEVER" - FEBRE PROVOCADA PELA POEIRA DE GRÃO
Em ambientes de trabalho contendo muita poeira de grãos, rações ou sub-produtos, em ambientes fechados (fábricas de rações, moinhos e silos) deixam as pessoas mais sujeitas a esta enfermidade pelo fato de estarem expostas a esporos de fungos, toxinas, poeira dos grãos (finos), rações e seus ingredientes quase constantemente.
REFERÊNCIA:
LAZZARI, Flavio Antonio
Umidade, fungos e micotoxinas na qualidade de sementes, grãos e rações. 2ª ed. Curitiba: Ed. do Autor, 1997, p. 127-128
LEITURA ADICIONAL:
BANWART, G.F. Foodborn illness. In: Basic food microbiology. Westport, CT, Avi Publishing Company, Inc., 1981,
p. 209-218.
CHRISTENSEN, C.M. Fungus parasites of fish, land animals, and man. In: The molds and man. Minneapolis, MN, University
of Minnesota Press, 1951, p. 167-182
HILL, R.A., WILSON, D.M. 7 BURG. W.R. Viable fungi in corn dust. App. Environ. Microbiol., v.47, p. 84-87, 1984.
LACEY, J., PEPYS, J. & CROSS, T. Actinomycete and fungus spores in air as respiratory allergens. In: Shapton, D.A.,
Board, R.G. Safety in microbiology. New York, Academic Press, Inc., 1972, p.151-184
PEPYS, J. Hypersensitivity disease of the lungs due to fungi and organic dusts. Monogr. Allergy, v.4, p.72-89, 1969.
Recognizing Farmer's Lung. The Farmer, Minneapolis, MN, v.109, n.11, p. 16a-17a, 1991.
quinta-feira, 16 de junho de 2011
quarta-feira, 15 de junho de 2011
A ISO 9001 perdeu a credibilidade?
Aviso: Este artigo foi adaptado de um dos Rajaram Govindarajan eu li há algum tempo. Eu adicionados e excluídos alguns parágrafos para coincidir com o que eu vejo no mercado argentino e algumas opiniões. Para ver o artigo original, cliquehttp://bit.ly/esrC7X
SEBASTIÃO Rabinowicz
Querem nos fazer crer que a ISO 9001 melhora a gestão de processos de negócio e de conformidade com os requisitos do cliente. Então, as empresas e organizações foram estimuladas a implementar e certificar sistemas de gestão a fim de receber o reconhecimento do mercado para que possamos vender mais. Esta é a regra do jogo do mercado de certificação ISO 9001 ... ou pelo menos era.
Mais de uma vez temos encontrado produtos verdadeiramente desprezível e Serviços, e quando vemos alguma referência à Companhia (se já não viu antes), aprendemos, por vezes com anúncio deslumbrante, que é uma empresa com um sistema de gestão Qualidade certificado.
Outro caso é que, geralmente, há a noção de que a implementação e certificação da norma transforma a empresa em uma "burocracia da papelada" para tudo.
Isso nos leva a pensar que talvez essa "normalização" não é uma farsa que a Companhia, consultores e certificadores são apenas cúmplices.
Bem, lamento dizer que esse pensamento não é totalmente errado.
Especialmente quando ouvimos falar de casos em que as empresas exigem de seus Consultores para eles "implementar" um SGQ em 3 meses porque "como são chamados clientes", por exigências legais ou porque o concorrente tem.
Não são menos culpados de consultores que realizam trabalhos similares ou que a certificação do orçamento em 12 a 18 meses, passando a apenas 4 horas por mês para a Companhia. Sim, é "escrever" todos os procedimentos e manual da qualidade em seus próprios escritórios.
Também a desconfiança dos certificados quando ele descobre que existem certificados que não combinam com o escopo descrito no manual (leia-se: nunca auditadas) ou extensão de certificados que podem até dizer ". Copas, meias e canetas esferográficas" Um som que nesta entrega lá para qualquer coisa, ele também se tornou lar para os certificados.
Se as empresas certificadas não ter estabelecido um sistema eficaz que realmente ajudá-los a melhorar o desempenho, o certificado ISO 9001 torna-se inútil. Se muitas empresas certificadas não, o mercado começou a duvidar da utilidade de um certificado, o cliente irá solicitar o certificado para os seus fornecedores e que não será fácil atrair novos clientes, usando o certificado.
Atualmente as empresas certificadas vai renovar a sua ISO 9001, a fim de poupar os custos das auditorias anuais. Na verdade já está acontecendo. E adivinha quem perde: Tudo, sim, consultores, auditores, certificadores, cliente, etc.
Alguns pontos a pensar para a Certificação e Consultoria:
1 - Compare o certificado ISO 9001 concedido a uma empresa que realmente não tem um sistema de gestão eficiente, com um grau atribuído a um aluno que tem demonstrado competência. Quando o empregador toma conhecimento de que um certificado não aumentar a competência de seu trabalho, e não procurar essa exigência. Na verdade, hoje, chegam e-mails oferecendo algum grau por alguns dólares, sem ter que freqüentar as aulas e aprender, sem testes. Em contraste, há universidades que custam muito, mas que produzem grandes profissionais cujo sucesso profissional está garantido. O empresário chega a distinguir a diferença entre uma boa universidade e que produz títulos.
Em outras palavras, a ISO 9001 deve ser movido para um segundo nível de reconhecimento, de um "reconhecimento universal" a um "reconhecimento seletivo."Em um nível aparente de organismos de certificação são todos parecidos. No momento em que é provável que muitos. Mas, no futuro, os organismos de certificação que dão valor acrescentado aos seus clientes vão sobreviver melhor e mais reconhecimento no mercado. Chegará um momento em que o mercado começou a distinguir um bom e um mau certificado com base na qualidade dos serviços prestados pelas empresas de certificação, bem como diplomas universitários.
2 - É sabido que existe uma estreita cooperação entre as certificadoras e consultores. Mas para quê? O que você ganha o auditado, que paga a conta para as duas empresas, em troca? Apenas uma caixa que atesta que a empresa é boa, mas nenhum deles tem contribuído para a sua melhoria? Esta é uma "tomada de cabelo" e não pode ser um bom negócio para o meio de auditoria e longo prazo. Uma empresa não pode pagar anualmente auditorias e não recebem nada ou muito pouco em troca. Isso vai acabar machucando a Certificação muito porque é "pão para hoje, fome para amanhã". Temos de perceber que não é bom para um cliente não será bom para os fornecedores.
Por outro lado, há três erros que contribuem para o problema:
Erro n º 1: Nos casos em que empresas que introduzem ISO 9001 é a pedido dos seus clientes, a gestão é pressionada para obter a certificação o mais rápido e mais barato possível, sem realmente entender o que é a norma. O pior é que os consultores não explicá-la e também pouco provável que frequentar cursos de formação nesta matéria.
Um consultor deve ajudar os gestores e trabalhadores a entender os benefícios de um Sistema de Gestão. responsabilidade do consultor é ajudar a organização a interpretar a norma, para que possam eliminar todos os riscos de qualidade. Se o sistema não foi concebido de acordo com as necessidades da organização, a implementação da norma ISO 9001 é meramente burocrática. Os procedimentos genéricos ou de outras empresas certificadas são mais prejudiciais do que benéficos para muitas organizações, mas se a empresa não entende o benefício do sistema, você vai querer um Consultor rápido e barato pode preparar "papéis" para passar a auditoria. Uma das responsabilidades de um bom consultor é ajudar o Departamento de compreender a importância do Sistema da Qualidade.
É bem conhecido o caso de recém-recebido Profissionais que trabalham em consultoria (enquanto outros trabalhos não vai ficar melhor) com um pacote de documentação caiu a partir de qualquer página.
Erro # 2: O auditor tem a responsabilidade de evitar esta situação, garantindo que a regra se aplica de forma adequada e que os procedimentos efetivamente levar à qualidade. No entanto, existem diferenças nos critérios para os auditores, muitas vezes dentro de uma certificação única unidade. Essas diferenças significam que as organizações não recebe certificações que agreguem valor. Embora os auditores têm muitas oportunidades para identificar falhas no sistema (e organizações que visitam uma vez por ano), não haverá qualquer contribuição ou valor acrescentado.Na verdade, se você seguir o mesmo auditor a cada ano, o risco de não detecção de falhas evidentes do sistema e que vê "de dentro", e sua relação com a Companhia também adquire uma outra dimensão da amizade e confiança.
Erro # 3: Durante a auditoria, existe uma tensão entre os auditores e consultores que podem estar presentes na fiscalização. Quando um consultor de não permitir que um auditor identifica uma deficiência do sistema não está realmente defendendo os interesses da empresa auditada. É neste sentido, os Consultores devem deixar os auditores fazem o seu trabalho. Portanto, deve haver um bom entendimento do papel de cada um. Se a consultores e auditores colaborar tecnicamente unificar critérios, podem conjuntamente contribuir muito mais para melhorar a qualidade da empresa certificada.
Agora, como pode uma empresa realmente quer implementar um sistema de gestão que fornece valor para os processos?
Há passos que você pode fazer uma diferença quando você escolhe um consultor ou um certificado, para implementar um SGQ efetivo que vai realmente ajudar a melhorar os processos da Companhia ou de separar o trigo do joio, quando se trata de escolher entre os fornecedores certificados.
1 - Peça referências de outras empresas, onde o consultor trabalhou ou certificação. Pergunte como foi a implementação e certificação, e se a administração melhorou muito desde a sua implementação.
2 - também deve consultar o pessoal técnico e que será / Profissional / s que vai trabalhar especificamente sobre a aplicação e referências. Também é importante ter consultores suplentes em caso de ausência do consultor designado.
3 - Realização de entrevistas com os candidatos e Certificação de Consultores ou pedir junto com o Plano de Trabalho correspondente, que explica o alcance da mesma. Pergunte se eles têm um sistema de gestão para a aplicação em si (não vai ser vender algo que você não compra). Pergunte por que cada fase de execução e deve realmente convencer pelo argumento de que "porque o padrão exigido." Este último é também recomendado durante o processo de implementação.
4 - Não confie apenas como um "nome de família." Consultores Muitos jovens têm uma estrutura menor para atender às necessidades da empresa.
Em conclusão, apontando para a qualidade do destino também é uma Organização de Excelência. Na medida em que ambos os consultores, certificadores e as organizações a compreender a implementação e certificação como um "processo" para tirar vantagem, estaremos destruindo uma das poucas tentativas de organizações de destaque no mar de mediocridade em que muitas empresas são geridas hoje.
E sim um homem de negócios capaz de distinguir um "Road Robber" à procura de lucro fácil à custa de ir enganando a salsa com símbolos vazios.
Como um bom amigo: "... a luz é mais rápido que o som. É por isso que as pessoas que, à primeira vista parecem interessantes, que assim seja quando começam a falar. "
Saudações
SEBASTIÃO Rabinowicz
http://www.visualcv.com/q42xtms
http://about.me/sebarab
Mais de uma vez temos encontrado produtos verdadeiramente desprezível e Serviços, e quando vemos alguma referência à Companhia (se já não viu antes), aprendemos, por vezes com anúncio deslumbrante, que é uma empresa com um sistema de gestão Qualidade certificado.
Outro caso é que, geralmente, há a noção de que a implementação e certificação da norma transforma a empresa em uma "burocracia da papelada" para tudo.
Isso nos leva a pensar que talvez essa "normalização" não é uma farsa que a Companhia, consultores e certificadores são apenas cúmplices.
Bem, lamento dizer que esse pensamento não é totalmente errado.
Especialmente quando ouvimos falar de casos em que as empresas exigem de seus Consultores para eles "implementar" um SGQ em 3 meses porque "como são chamados clientes", por exigências legais ou porque o concorrente tem.
Não são menos culpados de consultores que realizam trabalhos similares ou que a certificação do orçamento em 12 a 18 meses, passando a apenas 4 horas por mês para a Companhia. Sim, é "escrever" todos os procedimentos e manual da qualidade em seus próprios escritórios.
Também a desconfiança dos certificados quando ele descobre que existem certificados que não combinam com o escopo descrito no manual (leia-se: nunca auditadas) ou extensão de certificados que podem até dizer ". Copas, meias e canetas esferográficas" Um som que nesta entrega lá para qualquer coisa, ele também se tornou lar para os certificados.
Se as empresas certificadas não ter estabelecido um sistema eficaz que realmente ajudá-los a melhorar o desempenho, o certificado ISO 9001 torna-se inútil. Se muitas empresas certificadas não, o mercado começou a duvidar da utilidade de um certificado, o cliente irá solicitar o certificado para os seus fornecedores e que não será fácil atrair novos clientes, usando o certificado.
Atualmente as empresas certificadas vai renovar a sua ISO 9001, a fim de poupar os custos das auditorias anuais. Na verdade já está acontecendo. E adivinha quem perde: Tudo, sim, consultores, auditores, certificadores, cliente, etc.
Alguns pontos a pensar para a Certificação e Consultoria:
1 - Compare o certificado ISO 9001 concedido a uma empresa que realmente não tem um sistema de gestão eficiente, com um grau atribuído a um aluno que tem demonstrado competência. Quando o empregador toma conhecimento de que um certificado não aumentar a competência de seu trabalho, e não procurar essa exigência. Na verdade, hoje, chegam e-mails oferecendo algum grau por alguns dólares, sem ter que freqüentar as aulas e aprender, sem testes. Em contraste, há universidades que custam muito, mas que produzem grandes profissionais cujo sucesso profissional está garantido. O empresário chega a distinguir a diferença entre uma boa universidade e que produz títulos.
Em outras palavras, a ISO 9001 deve ser movido para um segundo nível de reconhecimento, de um "reconhecimento universal" a um "reconhecimento seletivo."Em um nível aparente de organismos de certificação são todos parecidos. No momento em que é provável que muitos. Mas, no futuro, os organismos de certificação que dão valor acrescentado aos seus clientes vão sobreviver melhor e mais reconhecimento no mercado. Chegará um momento em que o mercado começou a distinguir um bom e um mau certificado com base na qualidade dos serviços prestados pelas empresas de certificação, bem como diplomas universitários.
2 - É sabido que existe uma estreita cooperação entre as certificadoras e consultores. Mas para quê? O que você ganha o auditado, que paga a conta para as duas empresas, em troca? Apenas uma caixa que atesta que a empresa é boa, mas nenhum deles tem contribuído para a sua melhoria? Esta é uma "tomada de cabelo" e não pode ser um bom negócio para o meio de auditoria e longo prazo. Uma empresa não pode pagar anualmente auditorias e não recebem nada ou muito pouco em troca. Isso vai acabar machucando a Certificação muito porque é "pão para hoje, fome para amanhã". Temos de perceber que não é bom para um cliente não será bom para os fornecedores.
Por outro lado, há três erros que contribuem para o problema:
Erro n º 1: Nos casos em que empresas que introduzem ISO 9001 é a pedido dos seus clientes, a gestão é pressionada para obter a certificação o mais rápido e mais barato possível, sem realmente entender o que é a norma. O pior é que os consultores não explicá-la e também pouco provável que frequentar cursos de formação nesta matéria.
Um consultor deve ajudar os gestores e trabalhadores a entender os benefícios de um Sistema de Gestão. responsabilidade do consultor é ajudar a organização a interpretar a norma, para que possam eliminar todos os riscos de qualidade. Se o sistema não foi concebido de acordo com as necessidades da organização, a implementação da norma ISO 9001 é meramente burocrática. Os procedimentos genéricos ou de outras empresas certificadas são mais prejudiciais do que benéficos para muitas organizações, mas se a empresa não entende o benefício do sistema, você vai querer um Consultor rápido e barato pode preparar "papéis" para passar a auditoria. Uma das responsabilidades de um bom consultor é ajudar o Departamento de compreender a importância do Sistema da Qualidade.
É bem conhecido o caso de recém-recebido Profissionais que trabalham em consultoria (enquanto outros trabalhos não vai ficar melhor) com um pacote de documentação caiu a partir de qualquer página.
Erro # 2: O auditor tem a responsabilidade de evitar esta situação, garantindo que a regra se aplica de forma adequada e que os procedimentos efetivamente levar à qualidade. No entanto, existem diferenças nos critérios para os auditores, muitas vezes dentro de uma certificação única unidade. Essas diferenças significam que as organizações não recebe certificações que agreguem valor. Embora os auditores têm muitas oportunidades para identificar falhas no sistema (e organizações que visitam uma vez por ano), não haverá qualquer contribuição ou valor acrescentado.Na verdade, se você seguir o mesmo auditor a cada ano, o risco de não detecção de falhas evidentes do sistema e que vê "de dentro", e sua relação com a Companhia também adquire uma outra dimensão da amizade e confiança.
Erro # 3: Durante a auditoria, existe uma tensão entre os auditores e consultores que podem estar presentes na fiscalização. Quando um consultor de não permitir que um auditor identifica uma deficiência do sistema não está realmente defendendo os interesses da empresa auditada. É neste sentido, os Consultores devem deixar os auditores fazem o seu trabalho. Portanto, deve haver um bom entendimento do papel de cada um. Se a consultores e auditores colaborar tecnicamente unificar critérios, podem conjuntamente contribuir muito mais para melhorar a qualidade da empresa certificada.
Agora, como pode uma empresa realmente quer implementar um sistema de gestão que fornece valor para os processos?
Há passos que você pode fazer uma diferença quando você escolhe um consultor ou um certificado, para implementar um SGQ efetivo que vai realmente ajudar a melhorar os processos da Companhia ou de separar o trigo do joio, quando se trata de escolher entre os fornecedores certificados.
1 - Peça referências de outras empresas, onde o consultor trabalhou ou certificação. Pergunte como foi a implementação e certificação, e se a administração melhorou muito desde a sua implementação.
2 - também deve consultar o pessoal técnico e que será / Profissional / s que vai trabalhar especificamente sobre a aplicação e referências. Também é importante ter consultores suplentes em caso de ausência do consultor designado.
3 - Realização de entrevistas com os candidatos e Certificação de Consultores ou pedir junto com o Plano de Trabalho correspondente, que explica o alcance da mesma. Pergunte se eles têm um sistema de gestão para a aplicação em si (não vai ser vender algo que você não compra). Pergunte por que cada fase de execução e deve realmente convencer pelo argumento de que "porque o padrão exigido." Este último é também recomendado durante o processo de implementação.
4 - Não confie apenas como um "nome de família." Consultores Muitos jovens têm uma estrutura menor para atender às necessidades da empresa.
Em conclusão, apontando para a qualidade do destino também é uma Organização de Excelência. Na medida em que ambos os consultores, certificadores e as organizações a compreender a implementação e certificação como um "processo" para tirar vantagem, estaremos destruindo uma das poucas tentativas de organizações de destaque no mar de mediocridade em que muitas empresas são geridas hoje.
E sim um homem de negócios capaz de distinguir um "Road Robber" à procura de lucro fácil à custa de ir enganando a salsa com símbolos vazios.
Como um bom amigo: "... a luz é mais rápido que o som. É por isso que as pessoas que, à primeira vista parecem interessantes, que assim seja quando começam a falar. "
Saudações
SEBASTIÃO Rabinowicz
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http://about.me/sebarab
quinta-feira, 9 de junho de 2011
Código de Ética do Consultor Organizacional
(Atualizado em Assembléia Geral Ordinária de 17/05/90)
FUNDAMENTOS DO CÓDIGO
Há necessidade de um código de ética na medida em que surgem interesses a serem compatibilizados e compartilhados.
Este código procura compatibilizar quatro instâncias de interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes de Consultoria, de categoria profissional e do Consultor como indivíduo. Instâncias estas que sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente, causando muitas dúvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.
Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interação necessária entre as várias instâncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de Consultoria, de Consultores autônomos e de Consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização).
Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela maioria dos que prestam serviços em Consultoria de organização, não traduzindo, portanto, uma intenção, mas sim um conjunto de valores compartilhados por toda uma categoria profissional.
O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do Consultor de Organização, seus associados, para que constitua, desta forma, um órgão apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes éticos que porventura venham a ser cometidos por seus associados.
ABRANGÊNCIA DO CÓDIGO
O presente código de ética abrange todo Consultor de Organização, entendido como tal qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definição estabelecida pelo Artigo 4o dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo:
"Art. 4o - Para os propósitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes definições:
a) Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais.
Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições para sua implantação nas organizações assessoradas.
É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade, dedicada à prestação desses serviços especializados para terceiros.
b) Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior e experiência específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de Organização acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exerça".
PARTE I
Relação com o cliente de Consultoria
Relação com o cliente de Consultoria
1. É essencial que o Consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo Consultor de Organização devem ser realizados visando a introdução de inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relação ao Consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o Consultor de Organização deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais.
Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o Consultor de Organização deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
4. O Consultor de Organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários.
5. O Consultor de Organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados.
Quando um Consultor de Organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo Consultor de Organização devem ser realizados visando a introdução de inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relação ao Consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o Consultor de Organização deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais.
Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o Consultor de Organização deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
4. O Consultor de Organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários.
5. O Consultor de Organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados.
Quando um Consultor de Organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
6. O Consultor de Organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relações de amizade ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados.
O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.
Quando o Consultor de Organização atuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
7. Na determinação de seus honorários, o Consultor de Organização deve levar em consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de sua atuação direta.
8. O Consultor de Organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente atualizado ou não tenha experiência.
9. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o Consultor de Organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.
10. O Consultor de Organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
11. O Consultor de Organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.
PARTE II
Relações com a comunidade
12. É conduta óbvia para atuação do Consultor de Organização a observância ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.
13. A profissão do Consultor de Organização implica um aporte de conhecimento às empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração.
14. A sociedade espera que o Consultor de Organização atue como um agente de mudança e esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
13. A profissão do Consultor de Organização implica um aporte de conhecimento às empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração.
14. A sociedade espera que o Consultor de Organização atue como um agente de mudança e esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
PARTE III
Relações com a categoria profissional
Relações com a categoria profissional
16. O Consultor de Organização não deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional.
17. Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o Consultor de Organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.
18. A forma de divulgação de serviços de Consultoria por qualquer Consultor de Organização pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuação.
O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.
A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e com a natureza dos serviços oferecidos.
19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um Consultor de Organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os Consultores, a fim de coordenar a atuação de todos.
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