BASES VOLÁTEIS TOTAIS - PESCADOS E PRODUTOS DE PESCADOS

Há indicação de que a manipulação pode influenciar a qualidade, ressaltando a importância de se adotar e se difundir as Boas Práticas de Manipulação – BPF e de métodos adequados de avaliação, controle e de conservação durante a estocagem, visando minimizar as alterações oriundas da deterioração de pescado.

Um conjunto de análises importantes e práticas detectam alterações provenientes de tais deteriorações de pescado e derivados, podendo assim avaliar a qualidade e o grau de conservação destes.

Determinações e avaliação conjunta de características organolépticas, microbiológicas, rancidez, reações para gás sulfídrico, potencial hidrogeniônico, indol (obtido na decomposição de carnes de camarão, caranguejo, siri, ostras e deve, portanto, ser pesquisados principalmente nestes produtos.), proteínas por cromatografia,  bases voláteis totais e outras permitem precisar o estado físico-químico destes.

A deterioração e estado de putrefação é devida à ação enzimática e bacteriana e resulta em vários compostos nitrogenados, com maior frequência a trimetilamina, dimetilamina, amônia e ácidos voláteis.

A porcentagem de bases voláteis é uma indicação do grau de conservação. 

A metodologia indicada na referência "Normas analíticas do Instituto Adolfo Lutz", vol. 1. Métodos Físicos e Químicos para Análise de Alimentos, capítulo 19, página 275; traz uma metodologia simples de ser aplicada e importante para avaliação:

MATERIAL E EQUIPAMENTOS:

• Vidro de Relógio
• Balão de Kjeldahl de 800 ml
• Proveta de 300 ml
• Refrigerante de Liebig
• Frasco de erlenmeyer de 500 ml
• Duas buretas de 15 ml
• Bandeja para homogeinização
• Espátula de inox
• Pisseta
• Destilador de Kjeldahl
• Purificador de água ( destilador / deionizador e/ou Osmose Reversa)
• Moinho refrigerado
• Balança analítica
• Relógio 

REAGENTES:

• Ácido Sulfúrico 0,1 N  ( f = 1,0000)
• Hidróxido de Sódio 0,1 N (f = 1,0000)
• Óxido de Magnésio
• Silicona antiespumante
• Solução de vermelho de metila a 0,2%, em álcool etílico P.A.
• Água destilada / deionizada ou purificada por osmose reversa

PROCEDIMENTO:

• Colete a amostra de acordo com as normas de representabilidade do lote
• Em avaliações específicas, colete amostras "spot" conseguindo assim a verificação  de vários pontos sem diluição de amostras conformes com pontos não conforme
• Homogeinize 
• Moer a amostra em moinho 
• Homogeinize novamente
• Pese em balança analítica de 5 a 10 g da amostra
• Transfira para um balão de kjeldahl, junte 300 ml de água destilada / deionizada ou através de osmose reversa, 1 a 2 g de óxido de magnésio e algumas gotas de silicona antiespumante.
• Ligue o balão ao conjunto de destilação
• Aqueça até a ebulição e destile por 25 minutos
• Mergulhe a extremidade afilada do refrigerante em 15 ml de ácido sulfúrico 0,1 N, contido no frasco de erlenmeyer de 500 ml
• Adicione 3 gotas do indicador vermelho de metila 
• Titule o excesso de ácido sulfúrico 0,1 N com solução de hidróxido de sódio 0,1 N

CÁLCULO:

BVT = ( V x 0,0014 x 100) / P

onde:

BVT = Bases Voláteis Totais em g de nitrogênio por cento p/p

V= Diferença entre o nº de ml de Ácido Sulfúrico 0,1 N adicionado e o nº de ml de solução de Hidróxido de Sódio 0,1 N gasto na titulação

P = nº de gramas da amostra.

RESULTADO DE BVT

O resultado deverá ser expresso em mg

AVALIAÇÃO:

• O limite estabelecido pela  legislação nacional vigente para N-BVT é de 30 mg N/100g de pescado (BRASIL, 1980).
• Esta metodologia pode ser adaptada para farinhas de pescado e o limite para Controle de Qualidade  deve ser estabelecido através de resultados de várias amostras padrões em conjunto com as determinações de outros parâmetros. É importante saber se neste produto foi adicionado algum ingrediente para conservação que pode alterar significativamente o resultado desta análise.

OBSERVAÇÃO FINAL:

Muitas vezes, contudo, a qualidade é sinônima de aparência e frescor, e se refere ao grau de deterioração existente no pescado e derivados. Para as autoridades governamentais, que estão principalmente interessadas em possíveis perigos para a saúde, boa qualidade significa ausência de agentes nocivos tais como parasitas, compostos químicos e organismos patogênicos (HUSS, 1988).

Para Contreras-Guzmán (1988), qualidade como um todo envolve a soma dos atributos físicos, sensoriais, químicos e microbiológicos dos alimentos e no pescado a qualidade está estreitamente ligada com o estado de frescor.

A qualificação do frescor envolve considerações relacionadas com o tempo e qualidade. A esta última contribuem muitos fatores, sendo, portanto, difícil encontrar um só ensaio que determine estes aspectos (MORGA, 1975).

Mas, afinal, o que é qualidade?

Nunca se falou tanto em qualidade como nesta última década. Em reuniões de dirigentes, em seminários de treinamento, em pesquisas de mercado, nos meios acadêmicos, o tema qualidade tem sido extensa e intensamente explorado. Fala-se muito em qualidade.

Mas, afinal, o que é qualidade?

A palavra qualidade tem vários significados, dependendo de como é utilizada. Para um engenheiro, qualidade significa aderência perfeita e conformidade às especificações e padrões de referência do projeto do produto. Zero defeito é o nome atribuído quando essas especificações e padrões são plenamente atendidos. Para um estatístico, qualidade significa o menor desvio padrão possível em relação à média aritmética, mediana ou qualquer medida estatística de posição. Variância zero é o nome atribuído quando isso ocorre. Mas, para uma dona de casa, a qualidade tem um outro significado completamente diferente. Como cliente ou consumidora, a dona de casa não está preocupada com os conceitos do engenheiro ou do estatístico: ela quer um produto ou serviço que satisfaça as suas necessidades pessoais, algo que resolva seus problemas. O engenheiro e o estatístico formulam conceitos de qualidade que podem ser utilizados internamente dentro das organizações para a produção dos produtos ou serviços. Mas, de nada adianta a qualidade interna se o cliente ou consumidor não está satisfeito com o produto ou serviço que utiliza. Assim, existem dois tipos de conceitos de qualidade: a qualidade interna, que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade dos seus processos, produtos e serviços, e a qualidade externa, que constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. Não resta dúvida de que, sem a qualidade interna, não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa.

Quatro erros que você pode cometer em uma negociação de trabalho

Durante uma negociação de trabalho alguns erros podem atrapalhar. Veja como lidar com essa situação e ser bem-sucedido

Negociações de trabalho podem influenciar na sua renda, estilo de vida e até mesmo em seus relacionamentos. Por isso, antes de negociar qualquer aspecto em seu ambiente de trabalho, você precisa estar ciente de que precisa de estratégias e informações para conseguir o que deseja. Porém, se você não se preparar para este momento, alguns deslizes podem acabar com as suas chances de sucesso.

Se você deseja ter uma negociação bem-sucedida, confira alguns erros que podem comprometer a sua negociação:

1) Não se preparar para a negociação
Antes de iniciar qualquer negociação no seu ambiente de trabalho, certifique-se de que você está preparado para essa situação. É importante conhecer suas necessidades e suas alternativas de negociação para que você não seja contestado.

2) Não falar sobre números e dados
Durante uma negociação é importante que você tenha em mãos número e dados, como uma forma de garantia. Informações impressas sempre servem de provas para argumentar a seu favor. Se você não tiver nada que comprove as suas necessidades, não há como negociar.

3) Não explicar o que você deseja
Se você pretende negociar alguma coisa, o primeiro passo é explicar claramente o que você deseja. Dessa forma, ambas as partes vão se preparar para argumentar e debater o assunto. Sem explicação será quase impossível chegar a um acordo.

 4) Mentir
Para negociar bem você precisa ser sincero. Mentiras só vão atrasar o processo de negociação. Para não cometer erros, seja franco e não perca tempo com conversas triviais. Vá direto ao ponto de discussão.

Como Fugir das Estratégias de Manipulação no Trabalho

 Quase que por definição, a vida corporativa (independente do setor e cargo) é tecida por negociações. E isso sempre implica em ceder algumas vezes, ganhar em outras. Quando elas são feitas com base em argumentos, você cresce na carreira.

O problema está quando a emoção, as informações evasivas ou falsas entram em cena. Consciente ou inconscientemente, você assume o papel de vítima ou criador de uma manipulação.

“Argumentar é uma arte difícil, não seduz todo mundo”, afirma Marie-Josette Brauer. Lançar mão de estratégias que impulsionem o outro a fazer o que você quer tende a ser mais fácil. Porém, quase nunca é a opção mais ética. 

Aprenda quais são as estratégias de manipulação mais comuns e qual o comportamento para se esquivar de cada uma delas: 

Estratégia de manipulação 

1- Favores em cascata

Uma das estratégias mais comuns de manipulação, segundo Marie-Josette, é pedir um favor mais simples e, assim que ele for cumprido, pedir outro. É mais ou menos assim: “A pessoa pede para o outro digitar um relatório. Dali, meia hora a atividade está pronta e, diante disso, é feito outro pedido”, exemplifica. Sem ter muito como contra argumentar, a “vítima” acaba aceitando o novo pedido. 

2- O impossível que induz ao sim

Colocar o outro em uma clássica “sinuca de bico” é outra estratégia clássica usada no ambiente corporativo. 

O chefe chega e sugere uma missão impossível (como trabalhar no fim de semana para colocar tudo em dia). Você responde que não pode. Em resposta, ele pede o que realmente queria: o prolongamento do expediente atual. Sem ter como responder um outro não, você aceita – sem maiores ressalvas.

“A pessoa pede uma coisa impossível para então pedir pelo que realmente quer. Desse jeito, não há como você recusar”, descreve a especialista. 

3- Perguntas que impelem para um sim automático 

A armadilha psicológica é até simples: o manipulador faz um tiroteio de perguntas que necessariamente pressupõem um sim para, depois, pedir um favor. O resultado é certeiro: “É muito difícil depois de responder vários ‘sim’ dizer um ‘não’”, afirma a especialista.

4- Colocar medo para depois trazer o “alívio”

Uma das metáforas mais clássicas para manipuladores é a imagem de um lobo em pele de cordeiro. E a figura não é gratuita. Para ter o que quer, manipuladores tendem a cercar suas vítimas de medos para, então, oferecer uma proposta que ofereça ‘alívio’ e proteção contra o terror – que eles mesmos instalaram. 

Ao longo da história, diversos governos totalitários se valeram desta tática para dominar populações inteiras. Da mesma forma que industrias, todos os dias, nos bombardeiam com informações ditas científicas para vender este ou aquele produto.

No mundo corporativo, a estratégia também é comum – apesar de mais sutil. Imagine a seguinte cena: você chega sempre atrasado ao trabalho. Seu chefe direto há muito tempo está incomodado com este hábito, mas não quer se indispor com você. Então, inventa que o chefe do chefe dele reclamou dos seus horários e que você deveria ficar esperto. Com medo de ser demitido, queimar sua reputação ou outros desvarios corporativos, você entra no papo dele e nunca mais perde hora.

Como escapar
“A manipulação acontece quando existem agendas ocultas. Quando um lado tem um interesse que não está explicito, nem exposto”, afirma o coach Homero Reis. Por isso, a principal estratégia para driblar uma estratégia de manipulação é confrontar o manipulador com perguntas que exijam clareza de intenções e argumentos.

Afinal, uma das bases da manipulação é a falta de objetividade. “A pessoa diz que fala, mas não fala. Diz e desdiz”, descreve Reis. Diante de um discurso manco e emocional assim, o antidoto mais eficaz é manter-se firme e claro – em seus interesses e questionamentos. Não fique em cima do muro, nem se deixe levar. “A manipulação nunca se sustenta diante da assertividade e de uma conversa clara”, afirma o especialista. 

Fonte: Exame.com

RDC 59, AFE E PORTARIA 139 DE 21 DE MARÇO DE 2011 – ARLA 32, CONTEMPLANDO PROCEDIMENTOS DA NORMA ABNT NBR ISO 22241-3 E ISO 9001:2008

O QUE É A RDC 59 DA ANVISA? 

A Resolução RDC 59 de 27 de junho 2000 (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição) é um conjunto de requisitos exigidos pela ANVISA para que os fabricantes e distribuidores de produtos médicos e odontológicos adotem em suas empresas. Em outras palavras, é um Sistema de Gestão da Qualidade.

A RDC 59 da ANVISA (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição) é uma cópia do requisitos exigidos pelo FDA nos Estados Unidos, onde lá é chamada de Good Manufacturing Practices .

A RDC 59 da ANVISA (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição) foi publicada em três módulos:

- Introdução  (abrangência e definições)
- Requisitos, que são as obrigações (exigências) que as empresas devem adotar.
- Lista de Perguntas (Check List) para ser utilizado pelos Inspetores da ANVISA e pelos     auditores internos da empresa em suas auditorias e na Auto-Inspeção feita pela empresa.

O título original da RDC 59 da ANVISA é "Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos", mas pela falta de uma resolução específica para distribuidores, a ANVISA emite certificados com o título de Boas Práticas de Distribuição de Produtos Médicos. Sendo assim, a RDC 59 da ANVISA é aplicada tanto nos Fabricantes quanto nos Distribuidores. Na prática, alguns requisitos não são exigidos para os Distribuidores.
Nota: na Lista de Perguntas (Check List) não existe um bloco de perguntas voltado para as Distribuidoras, existe somente para os Fabricantes e para Importadoras. No caso dos Distribuidores, fica a critério de cada inspetor decidir quais perguntas serão consideradas aplicadas.

A grande dificuldade de implantar a RDC 59 da ANVISA (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição) é a mesma dificuldade de implantar outros sistemas da qualidade, tal como a ISO 9001, ou seja, a dificuldade está na elaboração dos Procedimentos (muitas vezes chamados de POPs) e nos Registros (que são os formulários). A resolução RDC 59 da ANVISA (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição), assim como todas as Normas de Sistemas da Qualidade diz apenas o que deve ser feito e não como fazer, e é exatamente "como fazer" que é um Procedimento.

A RDC 59 da ANVISA (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição) tem um agravante durante as inspeções da ANVISA, que é a falta de padronização e preparo dos inspetores. Digo inspetores porque eles mesmos assim o definem.  Por melhor que esteja  o Sistema da Qualidade implantado, ou seja, por melhor que estejam os procedimentos e registros, alguns inspetores vão fazer a velha pergunta utilizada no século passado pelos auditores: "Onde está escrito isto que você disse", fazendo assim, uma volta ao passado na forma de elaborar procedimentos.

A RDC 59 da ANVISA (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição) requer ajuda na implantação por profissionais qualificados (consultores), ou seja, experientes e com habilidades para transmitir conhecimento.

Outro fator importante na implantação da RDC 59 da ANVISA (Boas Práticas de Fabricação / Distribuição)é a equipe de colaboradores da empresa que será responsável pela utilização e adequação dos Procedimentos e Registros. Se a equipe é formada por profissionais de competência limitada, o tempo de implementação será maior e o resultado na inspeção será pior, pois, muitas vezes os colaboradores não sabem dar uma resposta ao inspetor porque esqueceu em qual Procedimento está documentado o assunto relacionado com a pergunta e em outros casos, o colaborador acha que não está documentado, mas estava.

IMPLANTAÇÃO DE RDC 59:

Os regulamentos técnicos são estabelecidos pelos governos através de um agente específico, visando garantir a segurança e a saúde dos usuários de produtos para uso médico. A adaptação dos equipamentos e de seus fabricantes aos regulamentos técnicos estimula melhorias qualitativas nos produtos e processos de fabricação.

No Brasil os fabricantes e distribuidores de equipamentos biomédicos seguem um regulamento a Resolução RDC (Resolução da Diretoria Colegiada) Nº. 59 de 27 de junho de 2000.

A proposta é efetuar um framework processual através de process approach (Cambridge approach) que permita a implantação da RDC Nº. 59 de maneira que regulamente a indústria de saúde perante o órgão fiscalizador (ANVISA).

O método é desenvolvido utilizando-se a abordagem por processos e de folhas de tarefa, constituindo-se num procedimento, onde a partir de um conjunto de ações operacionais com seus respectivos indicadores, auxilie numa seqüência de atividades que sejam planejadas e organizadas para atender todas as exigências da norma. O método deve se mostrar factível, usável e útil. Dentro deste contexto convergiu-se em um modelo detalhando todas as etapas da implantação, proposta que atende os requisitos da norma RDC Nº. 59, mostrando que a metodologia é factível.

Ao mesmo tempo em que visa proteger a integridade física dos usuários, a exigência de certificação pode criar um ciclo virtuoso entre os sistemas regulador e produtivo. A adaptação dos equipamentos e de seus fabricantes aos regulamentos técnicos estimula melhorias qualitativas nos produtos e processos de fabricação. Sendo assim este setor passou a observar mais cuidadosamente a importância de se atender às exigências da legislação.

No Brasil os equipamentos biomédicos seguem um regulamento que conforme sua classificação quanto ao potencial de risco à saúde de seus usuários (pacientes e/ou operadores), necessitam de registro da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) para que os fabricantes os lancem no mercado consumidor.  Além disto, sua indústria deve estar inserida dentro das boas práticas de fabricação obedecendo aos critérios estabelecidos pela ANVISA através da Resolução RDC (Resolução da Diretoria Colegiada) Nº. 59 de 27 de junho de 2000 (o título original da RDC Nº 59/2000 é "Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médico – BPF”). A Resolução RDC Nº 59/2000 de 27 de junho 2000 é um conjunto de requisitos exigidos pela ANVISA para que os fabricantes e distribuidores de produtos médicos e odontológicos adotem em suas empresas. Em outras palavras, é um Sistema de Gestão da Qualidade.

Esse interesse decorre inicialmente pela a garantia da qualidade do produto e, finalmente, a segurança, o bem-estar e proteção do usuário. Em segundo lugar pela compreensão das condições que proporcionam vantagens competitivas às empresas que cumprem os requisitos estabelecidos pelas "Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos" como redução da incidência de reclamações dos consumidores, ambiente de trabalho melhor, mais agradável, limpo e seguro.

A grande dificuldade de implantar a RDC Nº 59/2000 é a mesma dificuldade de implantar outros sistemas da qualidade, tal como a ISO 9001, ou seja, a dificuldade está na elaboração dos Procedimentos e nos Registros. A resolução RDC Nº 59/2000 da ANVISA, assim como todas as Normas de Sistemas da Qualidade diz apenas o que deve ser feito e não como fazer.

Outro fator importante na implantação da norma é o planejamento e o comprometimento da alta direção e da equipe de colaboradores da empresa que será responsável pela utilização e adequação dos Procedimentos e Registros.

O cumprimento da RDC nº 59/2000 tem sido encarado, na maioria das vezes, como um mal necessário ou mais uma mera exigência cartorial, o que se traduz em uma visão míope e de pouco futuro. Em outras palavras, uma vez que a mesma é compulsória, não conseguem estender e fazer da RDC um pilar para o desenvolvimento de um Sistema de Gestão Empresarial, ganhando com isto uma visão sistêmica de todo o negócio e de toda a cadeia de relações de autoridades, responsabilidades, objetivos estratégicos, resultados esperados e alcançados na qual está inserido. A integração do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com os objetivos estratégicos do negócio é um desafio para muitas empresas. Muitas companhias freqüentemente vêem o sistema da qualidade como responsabilidade única e exclusiva do departamento da qualidade. 

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A primeira regra da liderança: Tudo é culpa sua!

No clássico filme para crianças da Pixar, A Bug´s Life (Vida de Inseto), Hopper, o líder dos gafanhotos invade o formigueiro para demandar a comida que as formigas deveriam ter separado para ele e seu bando. Pouco antes da chegada dos gafanhotos a comida que era para eles estava perfeitamente separada em um local seguro, porém Flik, uma formiga-macho desajeitada causou um acidente no local e todos os grãos que haviam sido separados para os gafanhotos foram perdidos.

Hopper se dirigiu à nova líder das formigas, a princesa Atta, exigindo uma explicação. A princesa, confusa e com medo, começou a explicar que a culpa não era dela e que a comida estava lá, mas o Flik... Hopper a interrompeu bruscamente e furioso disse: “Princesa Atta, aprenda a primeira regra da liderança: Tudo é culpa sua!”.

O personagem Hopper definiu de maneira magistral a essência da liderança que não necessariamente tem a ver com a palavra “culpa”, mas com responsabilidade. Claramente na situação descrita acima, a princesa Atta realmente não tinha “culpa” direta do que aconteceu, pois o acidente foi causado pelo Flik sozinho, mas sendo a líder das formigas, qualquer ato praticado por um de seus “subordinados” está sob a sua responsabilidade e portanto a resposta dela ao gafanhoto não era aceitável.

No mundo real é relativamente comum observar esse tipo de comportamento em “líderes” que quando as coisas estão indo bem na empresa assumem 100% da responsabilidade pelos resultados, mas que quando o cenário é negativo começam a colocar a responsabilidade ou a “culpa” de tal cenário na baixa performance da equipe comercial, no diretor financeiro que não aprovou uma verba de marketing, no governo, na economia, etc.

O general da aeronáutica norte-americana, Curtis Lemay, disse certa vez que se ele fosse definir liderança em uma única palavra seria “responsabilidade”. Quando um líder assume total responsabilidade pelos resultados do grupo que lidera, sejam positivos ou negativos, ele automaticamente envia uma mensagem para os seus subordinados de que todos estão no mesmo barco e que aconteça o que acontecer eles podem confiar que aquele líder será o último a abandonar aquele barco. Independentemente do seu cargo, assumindo a responsabilidade de ajudar a resolver problemas em uma corporação mesmo em casos em que claramente você não teve participação direta ou indireta naquela situação é o primeiro passo para desenvolver uma verdadeira trajetória de liderança.

Escrito por: 

• Renato Grinberg

Renato Grinberg é especialista em liderança, desenvolvimento profissional, gestão de empresas e autor do best-seller de carreira/negócios “A estratégia do olho de tigre”. É formado em música pela FAAM, tem pós-graduação em Marketing pela University of California Los Angeles (UCLA), MBA pela University of Southern California (USC) e cursou Melhores Práticas em Liderança na Harvard Business School. Trabalhou em grandes multinacionais como a Sony Pictures e Warner Bros. e também foi presidente da Trabalhando.com Brasil. Atualmente é CEO da Currículo Autêntico, professor de liderança no MBA da HSM Educação e colunista do site da Harvard Business Review Brasil.